«Врожденные» организационные пороки ВАЗа и их последствия

06 августа 2007 11:02
 13553

На сомнительную эффективность такого подхода при создании Волжского автозавода указывали многие авторитетные специалисты, в том числе Форд-младший, посетивший стройку в апреле 1970 года. Основной дефект, по их мнению, состоял в невозможности построить эффективное управление таким большим объемом основных средств, материальных ресурсов и рабочей силы, которые концентрировались в пределах одного предприятии. Специалисты ФИАТ, разработчики организационного проекта ВАЗа, заложили несколько организационных механизмов, смягчающих негативное влияние концентрации и повышающих степень управляемости заводом. К сожалению, при реализации проекта на практике большинство из этих механизмов не были применены, и ВАЗ, а затем и ОАО «АВТОВАЗ», на протяжении всей своей производственной жизни испытывал и испытывает серьезнейшие затруднения в управлении производственно-хозяйственной деятельностью.
Следует указать на следующие 4 главных «врожденных» организационных порока ВАЗа.
1) Не проведено предусмотренное проектом разделение оперативно-тактических и стратегических функций управления. Создание и организационное обособление аппаратов дирекций производств преследовало главную цель – сосредоточить в них весь основной объем оперативного управления и высвободить аппарат генеральной дирекции для работ стратегического характера. В связи с этим, структурно аппараты дирекций производств построены как аппараты самостоятельных предприятий, за исключением финансовых и некоторых других вопросов, связанных с полномочиями юридического лица.

Однако на практике хозяйственно-экономические полномочия дирекций производств были сведены к уровню полномочий «крупного цеха» обычного советского предприятия. А аппарат генеральной дирекции оказался втянутым в полный комплекс оперативных текущих вопросов так, что до «стратегии руки не доходят». Может быть, на этапе ввода завода в строй это и было оправдано, однако эта ситуация плавно и незаметно перетекла в режим действующего предприятия. И ни у кого, в условиях деформированного УОП, не возникали мысли, что можно и нужно работать по-другому. Указанный организационный порок «красной нитью» прошел через все годы существования ВАЗа и в полной мере имеет место и сейчас. Достаточно почитать протоколы заседаний правления ОАО, из которых видно, что на самом высоком уровне руководства автогиганта с персоналом в 120 тысяч человек рассматриваются вопросы типа «обеспечения качественным металлом АС40Х?49», «доработки оснастки на деталь 2123-5325306» и т.п. Или обратить внимание на то, что любые «грошовые» изменения должностного оклада любого клерка подлежат утверждению генеральным директором.

Негативные, крупные последствия этого организационного порока:

а) отсутствие самостоятельности и, соответственно, заинтересованности директоров производств в управлении и эффективном использовании производственных ресурсов превратило их в обычных советских хозяйственников, которым для достижения нужных показателей легче и проще «выбить» лимиты и ресурсы у вышестоящего органа, чем заниматься улучшением их использования внутри производства;

б) генеральная дирекция, плотно втягиваясь в решение текущих вопросов, упустила формирование системы стратегического планирования развития завода и, в дальнейшем, ОАО. Это не позволило провести сколько-нибудь организованное вхождение АВТОВАЗа в рыночные условия в начале 90-х гг., предопределило кризисные явления в 1993-94 гг., в 1997-98 гг., в 2002-2003 гг., и обрекает ОАО на подобные затруднения в дальнейшем. Привлеченные в 1998 г. специалисты консалтинговой фирмы «Юникон» и в 2002 г. фирмы «А.Т. Карни» единодушно отметили наличие указанного организационного порока и выдали рекомендации по переводу монопредприятия ОАО «АВТОВАЗ» в систему корпорации посредством формирования и развития бизнес-единиц с высокой степенью оперативной хозяйственной самостоятельности.

2) Серьезно деформированы проектные решения по системе управления материально-техническим обеспечением (МТО) производства. Проектом, в соответствии с принципом разделения оперативного и стратегического управления, было предусмотрено, что генеральная дирекция в части МТО занимается взаимоотношениями с поставщиками до момента заключения договоров на поставку материальных ценностей. А дальше заключенные договора передаются на реализацию в дирекции производств, которые ведут с поставщиками всю работу по текущим поставкам, исходя из особенностей производственной программы и фактического состояния запасов. В соответствии с таким решением склады материалов размещены на территории соответствующих производств, в аппаратах каждого производства предусмотрены подразделения входного контроля качества поставляемых ценностей, в службах планирования и обеспечения производств предусмотрены штаты снабженческих работников. Отказ от проектной схемы управления МТО имел и имеет следующие негативные последствия:

а) непомерное увеличение складских запасов материалов, поскольку заводские снабженцы нацелены на задачу «лишь бы было», не допустить дефицита любой ценой. Кроме того, они объективно не могут иметь актуальной информации об особенностях производственной программы и о фактическом состоянии запасов в производствах. Соответственно запасам, росли и складские площади, создавались базы УМТС, УО, площадки ЦПУ, росли и соответствующие затраты;

б) «распускание» поставщиков в вопросах качества материалов и комплектующих. Неестественное разделение функций контроля количества и качества между заводскими снабженцами и ОТК производств способствовало постоянной и окончательной победе «количества» над «качеством». Повседневная работа производств с поставщиками по качеству поставок перешла в режим периодических встреч (конференций) представителей сторон со взаимными претензиями и клятвенными, и оттого тем более невыполняемыми, обещаниями измениться;

в) большой рост численности РСиС в заводских службах снабжения в связи с выполнением ими непроектных функций оперативного обеспечения поставок материалов и комплектующих. При этом не удалось комплектовать эти службы за счет численности служб планирования и обеспечения производств, поскольку там оставались работы по обеспечению поставок в производства с заводских баз и складов;

г) рост затрат на транспортировки, перегрузки материалов и комплектующих в связи с нарушением проектной логистики, а также увеличение потерь и порчи, особенно по комплектующим ограниченного срока хранения (резинотехнические и пластмассовые), расходование которых полагалось вести по схеме «первый пришел – первый ушел».

3) «Врожденными» приходится признать и изъяны в организации управления техническим развитием. Они начались с того, что в течение почти 10 лет с начала производства автомобилей на ВАЗе не был назначен руководитель профильного функционального подразделения – управления технологического проектирования (УТП). Только в конце 70-х годов был назначен его первый руководитель – Юрченко В.М., который после детального ознакомления с состоянием дела счел невозможным организовать работу управления. В 1980 г. на базе управления технологического проектирования было создано управление технического развития (УТР). Однако, к тому времени проектные принципы были основательно подзабыты, и УТР было создано в виде типичной бюрократической советской структуры с большой численностью персонала и с выхолощенным содержанием деятельности. В последующем оно трансформировалось в ещё более крупную структуру – дирекцию технического развития с усугублением дефектов своего предшественника. Суть изъянов нынешнего управления техническим развитием АВТОВАЗа в сравнении с проектными решениями, которые и сегодня в своей основе остаются современными и актуальными, состоит в следующем.

а) Непринятие мер по формированию службы главных специалистов по основным видам обработки (металлургические процессы, штамповка, мехобработка, сварка, окраска, сборка), предусмотренных проектом в составе УТП, лишило руководство генеральной дирекции квалифицированной помощи в поддержании сбалансированного развития мощностей завода как единого пропорционального организма. Негативным следствием этого стало развитие местничества дирекций производств, где (в отсутствие главных специалистов в структуре генеральной дирекции) сосредоточились наиболее квалифицированные специалисты, способные оказывать профессиональное давление по продвижению интересов своего производства. Особенно сильны были позиции механосборочного производства (МСП), развитие которого в связи с этим нередко проводилось в ущерб другим производствам и процессам. В конце концов, для преодоления местничества в 90-х гг. было принято «соломоново» решение в советском духе – централизовать проектные технологические службы, изъяв их из производств, в большой централизованной службе главного технолога. Тем самым был нанесен еще один удар по проектным принципам разделения стратегического и оперативно-тактического управления.

б) Недоразвитие в УТП отдела анализа стоимости новых проектов. Задачей этого отдела по проекту было управление технико-экономическими показателями новых моделей автомобилей, разрабатываемых управлением главного конструктора, с целью поддержания и улучшения таких «натуральных» технико-экономических показателей производства как трудоемкость, материалоемкость, энергоемкость, съем продукции с оборудования и производственных площадей. Для решения этой задачи отдел должен был вести систематический анализ натуральных показателей не только по новым моделям, но и по действующему производству, что естественно предполагает поддержание в актуальном состоянии всех технико-экономических нормативов. Неразвитость работы этого отдела стала «инструментальной» причиной того, что нормативное хозяйство завода в конце концов развалилось. А без актуальных нормативов, как известно, невозможно управлять издержками производства.

в) По проекту УТП должно было стать ведущей структурой, определяющей потребность завода в инвестициях и распределяющей их наличие в интересах пропорционального развития мощностей, обеспечивая баланс инвестиционных расходов между созданием новых и поддержанием действующих мощностей, а также рациональное использование инвестиций путем учета потребностей обоих направлений при решении любых задач изменения мощностей. В связи с этим в состав УТП, по проекту, включалась служба главного механика. На практике служба главного механика была создана отдельно, параллельно с УТП, и получила значительно более быстрое развитие, чем собственно УТП. Это привело и сейчас приводит к регулярному перетягиванию «одеяла» инвестиций то в одну, то в другую сторону. В дальнейшем положение усугубилось еще более глубоким размежеванием – забота о новых мощностях была закреплена за дирекцией по техническому развитию (в подчинении вице-президента по техническому развитию), а забота о действующих мощностях – за дирекцией по инженерно-технологическому обеспечению (в подчинении вице-президента по производству). В отсутствие квалифицированных специалистов по теории и практике управления в составе УОП инициировать реализацию тонких нюансов проектных решений по управлению техническим развитием было некому.

4) С позиций анализа 30-летнего развития ВАЗа приходится признать, что все-таки самым серьезным «врожденным» пороком является постановка работы с персоналом, в первую очередь, с персоналом руководителей и специалистов. Суть организационного порока здесь состоит в том, что с самого начала, вопреки всем проектным решениям, не было налажено функциональное управление персоналом руководителей и специалистов. Как известно, содержанием любого функционального управления является регулярный анализ состояния предмета управления, планирование его желательного развития, подготовка решений руководителей по предмету, организация выполнения принятых решений с повторным анализом, планированием и так далее по управленческому циклу. На ВАЗе подобное функциональное управление в полной мере реализовано только по технологическому оборудованию, частично — по инструменту, материалам, зданиям и сооружениям, а вот по персоналу оно отсутствует практически полностью. «Технической» причиной этого порока, скорее всего, стал исторически сложившийся «перекос» в профессиональной компетентности кадровой и экономической служб завода. Служба кадров формировалась практически полностью в советском духе – свою основную задачу она видела в «валовом» наборе персонала с соблюдением, в первую очередь, их «благонадежности» в партийно-политическом понимании, задачу же обеспечения профессионализма, как свою, она не воспринимала. Соответственно задачам, в службу кадров принимались работники с невысоким уровнем технической и/или экономической компетентности, что не позволяло разбираться в существе работы РСиС. В то же время, экономическая служба завода, включая УОТиЗ, комплектовалась специалистами более высокой квалификации, во многом воспитанными в духе «косыгинских» хозяйственных реформ. Некоторые руководители этой службы прошли стажировку на ФИАТе или принимали участие в разработке организационного проекта ВАЗа.

Независимо от причин, фактом стало «раздвоение» функционального управления персоналом завода между управлением кадров и УОТИЗом. Помимо обычного дефекта («у семи нянек дитя без глазу»), это «раздвоение» было некорректно в функциональном отношении: управление кадров имело юридические права по управлению персоналом, но не имело профессиональной компетенции для этого, а УОТиЗ имел профессиональную компетенцию, но не имел юридических прав. Проектные организационные решения однозначно определяли ведущую роль управления кадров в части руководства персоналом руководителей и специалистов – за ним закреплялись функции не только набора и движения кадров, но также и анализ деятельности руководителей и специалистов с принятием необходимых мер по обучению и повышению их квалификации и внутризаводскому профессиональному движению. Для ведения последней функции в структуре управления кадров был предусмотрен специальный «Отдел анализа должностей» с солидным штатом. Разделение функций управления кадров с УОТиЗом определялось следующей примерной формулой: «Управление кадров запрашивает в УОТиЗе необходимость дополнительных средств для оплаты при невозможности уложиться в запланированные ограничения».

Возможно, что указанное отклонение от проекта было оправданным на этапе становления завода. Однако, при переходе завода в режим действующего предприятия проектные решения не были реализованы, а после ликвидации в 1973 г. УОП, как структуры по организации управления, и передачи функций организационного проектирования в УОТиЗ эти проблемы не поднимались уже по ведомственным соображениям.

Отклонения от проекта в управлении персоналом руководителей имели и имеют следующие основные, негативные последствия:
а) В отсутствие организованности в продвижении руководителей, основными способами повышения их профессионализма были и остаются практическое «натаскивание», обучение методами «проб и ошибок», подражание вышестоящим руководителям. Эти способы обрекали на тиражирование и консервирование устоявшихся методов работы руководителей. И если в первое десятилетие истории ВАЗа тиражирование методов работы всеми уважаемого генерального директора В.Н. Полякова, этого яркого представителя административно-командной системы, имело положительный эффект, то в последнее десятилетие те же методы, безусловно, перестали соответствовать реалиям рыночного хозяйствования.

б) Периодически практиковавшиеся, особенно в последнее десятилетие, бригадные обучения высших руководителей в зарубежных организациях имели абсолютно низкую эффективность, так как и программы обучения, и группы слушателей формировались совершенно без учета стоящих перед ними задач и фактического, профессионального уровня руководителей, так как никакого системного анализа результатов их деятельности и фактической квалификации не велось. Подобное «валовое» обучение вместо активации руководителей к улучшению своей работы порождало у них только зависть к Западу и безнадежность к переменам у себя.

в) Сложившаяся система продвижения руководителей, как правило, по одной функциональной или производственной линии, приводила и приводит к формированию у большинства руководителей однобокого профессионализма, умений и знаний в одной области и серьезного незнания и непонимания проблем смежных областей. Особенно опасно это оказалось для руководителей высшего уровня управления, на котором неизбежно приходится сталкиваться с комплексностью и многофункциональностью проблем и задач. Длительный поиск кандидатуры на должность генерального директора корпорации во второй половине 2006 года связан, в числе других, и с этим негативным следствием.

г) Отсутствие продуманного пути подготовки руководителей к продвижению на более высокие должности постоянно ведет к стрессовому, авральному освоению новой работы с неизбежными при этом потерями для дела, для подчиненных и для самого руководителя.

Аналогичным образом можно перечислить негативные следствия отклонений от проекта по поводу управления персоналом специалистов и промышленных рабочих. Последствия неудовлетворительной постановки работы с персоналом отражены в заключении специалистов фирмы «Юникон» в бизнес-диагностике состояния ОАО «АВТОВАЗ»: «Характеристики персонала ОАО «АВТОВАЗ» по уровню квалификации, отношению к труду, дисциплине в значительной степени не соответствуют требованиям современного автомобилестроительного бизнеса». Специалисты фирмы «А.Т. Карни» в 2002 г. подтверждают это рекомендациями: «Необходимо преодолеть крен системы управления персоналом в сторону администрирования и переориентировать ее на развитие».

Именно это и дает полное основание считать действующую систему работы с персоналом самым серьезным «врожденным» организационным пороком АВТОВАЗа

Анатолий Иванович Писцов, заметки написаны в порядке полемики с авторами коллективной монографии «АВТОВАЗ на рубеже эпох», подготовленной к 40-летию акционерного общества Институтом экономики РАН

Источник: нет источника

Для комментирования войдите через любую соц-сеть:
Комментарии
Мнения

Вас устраивают итоги выборов в Думу Тольятти?

Просмотреть результаты

Загрузка ... Загрузка ...

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: