Павел Скринский: «Если бы АВТОВАЗ не забрали, для Тольятти было бы лучше»

27 января 2012 10:45
 12454

 

«Его роль в стабилизации положения на АВТОВАЗе в начале нулевых едва ли не ключевая, да и вообще он один из отцов-основателей завода», – так отрекомендовали «ПН» Павла Николаевича Скринского. После таких слов мы на следующий же день напросились к нему в гости, где целых три часа мучили его своими вопросами, а пока он отвечал, беззастенчиво поедали финики и попивали отличный кофе. К сожалению, формат издания не позволяет нам опубликовать всю беседу, поэтому ниже – только самые интересные фрагменты.

Вместо биографии

Для начала все-таки необходимо представить господина Скринского. Родился Павел Николаевич в поселке Красная Глинка Куйбышевской области в 1940 году. После войны его отца перевели в Горький, там наш собеседник учился в школе и окончил местный политехнический институт. С 1964 по 1967 год работал по распределению на Кировском заводе в Ленинграде, где встретил своего старого знакомого Анатолия Цукермана, который на тот момент являлся главным технологом нового завода в Тольятти – ВАЗа. Именно Цукерман поспособствовал его встрече с заместителем министра автомобильной промышленности СССР и генеральным директором завода Виктором Николаевичем Поляковым. В итоге в ноябре 1966 года Павел Николаевич переехал в Тольятти. Не так давно, когда собирались многие ветераны ВАЗа, выяснилось, что Скринский раньше всех из присутствующих начал работать на заводе.

В 1975 году Владимир Каданников уехал на учебу в США, а Скринский, являвшийся его замом, стал директором прессового производства. В 1979 году возникают проблемы на КАМАЗе, и Поляков уговаривает нашего героя отправиться в Набережные Челны. Впоследствии он работал в Госплане, а с 1984 по 1997 год руководил Московским заводом имени Ильича. После рейдерского захвата предприятия в 1997 году вернулся на АВТОВАЗ, где до 2005 года работал директором по закупкам.

– Внушительная биография, Павел Николаевич.

– Да, помотало.

Борьба с жуликами и ворами

– Итак, вы вернулись на завод 1997 году. Сначала в московскую дирекцию, потом в Тольятти. Причем это была работа не по профилю – всегда занимались производством, а тут директор по закупкам. Вы сейчас без диктофона сказали, что ваша первоначальная реакция была: тут же одно ворье. Как с ними боролись?

– По-разному. Во-первых, я не знал, у кого что за душой. Контракты тогда как подписывались: заходил к директору по закупкам тот, кто хочет поставлять, и один на один все подписывал. Я же прекратил их принимать. Ко мне стал приходить работник того отдела, который ведет эту позицию, и он должен был мне доказать, что именно такой контракт нам нужен.

Во-вторых, я ввел правило: за базовую взял цену поставки в 1998 году – кризисный год, и, значит, не может быть в кризисный год значительного роста цен. Все хотели как-нибудь выжить. И теперь к каждой шайбочке ставили цену 1998 года и ту цену, которая сейчас предлагается. Я мог видеть, насколько нахален этот разрыв, это соотношение цены 1998 года и 1999 года. И так это пошло дальше: 2000-й – а я опять к 1998-му, 2001-й – вновь к 1998-му. 

В-третьих, был создан конъюнктурный кабинет, в нем было 13 человек – специалисты из всех подразделений завода, которые должны были по своим документам контрактации подписаться. Каждый! Не один, не директор, а каждый должен подписаться под каждым решением. И если есть противоречие, то есть предмет разбора – будешь знать правду. Это приживалось сложно, но потом все как-то прониклись. А что? Удобно! У тех, кто пытался пропихнуть определенные решения, у них ведь оказалось 13 оппонентов. Незадолго до моего прихода убили заместителя директора по закупкам – из-за металла. Теперь же надо было стрелять всю чертову дюжину – это же 13 пуль – какие расходы!

Наконец была создана комиссия по ценам с правом приглашения любого специалиста с завода. Она базировалась на конъюнктурном листе, который был придуман таким образом, что на нем видно и уровень качества, и уровень цены, и надежность поставок, и сговорчивость по платежам – вся сводная информация о каждой фирме. Это позволило легко сопоставлять компании друг с другом. Опять же мы боролись с монополистами, ввели правило – 70% деталей требуемой номенклатуры поставляла одна фирма, 30% – какая-то другая. Поставщики, понимая, что они не монополисты, ведут  ведь себя по-другому и не наглеют. В общем, вполовину сократили монополистов – было 600 позиций, а осталось, когда я уходил, 300.

– Вам из-за этой бурной деятельности наверняка должны были угрожать?

– Нет, лично мне не угрожали. А вот подкупать пытались, и не раз.

– Может быть, назовете фамилии этих людей?

– Нет, я не хочу получить от них сейчас иск, а доказательств уже нет. В любом случае, никто из них уже на АВТОВАЗе не работает – кого-то мы уволили, кто-то сам потом ушел. Они, кстати, тогда пытались слухи распустить, что это я всех бандитов контролирую. Смешные люди.

Каданников умный очень

– Павел Николаевич, а вот если бы отменили протекционистские меры в виде пошлин на иномарки, смог бы АВТОВАЗ выжить? В ваше время и сейчас.

– Смотря кто стоит во главе завода. Если бы это был Каданников, то завод с трудом бы, но выжил. Вообще, если бы его не было, то и АВТОВАЗа не стало бы еще в 90-х.

– А чем так хорош Каданников?

– Умный он очень. К сожалению, завод достался ему в наследство от Исакова. А Жидков и Исаков – это потеря времени для ВАЗа.

– А они чем так плохи?

– Две истории. В 1978 году я пришел к Жидкову. У него сидят три генерала с лампасами, а он им подписывает бумаги. Ну, думаю, за машинами приехали. И он при них мне говорит: вот в 1983-м «Амфибии» для них будем делать. Я же знаю, что на эту тему никто еще и не шептал. Они ушли, я ему и говорю: «Анатолий Анатольевич, что вы делаете?» Он: «Мне 1983-м будет 63 года, и что вы тогда будете делать, меня не касается».

А Исаков – конечно, хороший человек, но ретроград. Его главное правило: чтобы все было как раньше, и никаких изменений. Опять же ну разве это нормально, когда генеральный директор занимается розыском и слежением, куда директора производств на служебных автомобилях ездят.

В общем, эти люди получили в руки фантастический завод, но просто при всем присутствовали.

– Тут я снова не могу не спросить о Каданникове. У него были варианты не сдавать завод в 2005 году? 

– Нет, не было. Сопротивляться было бессмысленно – пришли бы и приставили пистолет к виску. Так, во всяком случае, он говорит.

– Получается, что это какой-то рейдерский захват был.

– Да, но под флагом правительства и с заботой о трудящихся.

– Хорошо. В целом есть ли какой-то рецепт для АВТОВАЗа на будущее, чтобы он процветал? Может быть, модели какие-то или что-то еще?

– Сегодня же убрать всех москвичей, как вредный элемент. И вернуть всех, кто еще дееспособен, из старого руководства.

– Вы французам предлагаете избавиться от московского менеджмента?

– На самом деле я не могу представить себе, в чем может быть польза от самих французов на заводе, кроме технологии и конструкции. Ведь GM не слабее Renault, правильно?

– Ну конечно.

 – А что они сделали на СП? Да ничего абсолютно. Наша конструкция, наша технология, просто этикетка GM. Нет, определенно, Renault – не лучший вариант для АВТОВАЗа. Я работал с ними, когда они сдавали мне линии окраски на КАМАЗе. Наелся страшно от них. Думаю, что с FIAT было бы значительно лучше: для нас привычнее, да и по менталитету это не такие скобари, плюс они знают историю завода, и он рождался с их прямым участием.

– А к чему, на ваш взгляд, придет завод с французами? Не так давно господин Комаров сообщил, что фактически все – предприятие забирают французы.

– Имеются три варианта развития событий. При первом, самом противном, нам будут давать все детали, а мы будем просто скручивать их, получая за каждый скрученный автомобиль $1,2 тыс. Второй вариант – французы действительно возьмут на себя все управление. Я в это не верю: они не знают нашего народа, не знают, что с нами можно делать, а чего нельзя. У нас ведь люди в большинстве своем считают себя автомобилестроителями, и у них не получится здесь, как на заводе Ford во Всеволожске. Там на пустом месте собраны совершенно не автомобилисты, там они учились, а мы считаем себя уже давно обученными. Третий вариант, к сожалению, из разряда нереалистичных – может случиться социальный взрыв, и начнется обратная национализиция.

Все было бы хорошо

– Вот, кстати, когда случился кризис 2008 года, в городской среде начали множиться мнения, что в Тольятти нет перспектив, здесь все будет плохо, надо валить из этого города. Как вы можете прокомментировать это? Стоит ли молодому человеку 20-25 лет связывать свое будущее с Тольятти?

– А куда уезжать?

– Вариантов действительно не очень много. Ну, в Москву, например.

– А что в Москве делать? Там заводов нет. Ну, не все же банкирами могут быть. Если здесь нет будущего, значит, надо мне застрелиться. Считай, всю юность тут потратил и вдруг впустую… Хотя нет, не впустую: 25 миллионов машин все-таки бегают или бегало.

– Между тем есть мнения, что без господдержки АВТОВАЗ не выживет.

– Чушь абсолютная. У нас операционная прибыль колебалась в размере 15-18 миллиардов рублей.

– Это в какие годы?

С 2002-го по 2005-й. Дальше, правда, накладывалось: «А вот невозвращенная дебиторка». Подходило время, и ее списывали из прибыли. «А вот надо списать оборудование». Откуда? Опять  же из прибыли. И эти списания доходили до 10 миллиардов в год. Мы могли бы совершенно свободно до $200 млн тратить на развитие, только надо было  хорошенько почиститься. 

Впрочем, они это уже сделали. 30 тысяч человек сократили, получили где-то 5 миллиардов рублей свободных средств. Делим на 30 по курсу – получается $180 млн. На новый двигатель надо $500 млн. Итого три года – и у тебя принципиально новый двигатель. На новый автомобиль еще где-то $800 млн. Таким образом, начав в 2005 году, они могли сейчас уже все иметь. Только это требует работы, а работать неохота. И так ведь нормально.

– То есть текущий момент превалирует.

– Именно так! Как можно работать на заводе, прилетая во вторник, а улетая в пятницу? Как это может быть? Даже не знаю, что бы с ними за это Поляков сделал.

– А если бы завод не забрали?

– Все было бы очень хорошо. Пришлось бы, конечно, делать много вещей. А сейчас что за шатание? Кучай собрал практически все автоцентры под АВТОВАЗ – они же взяли и раздали, притом раздали все с целью стяжательства, а теперь собирают. Это же двойные затраты: и когда раздавали, и когда собирали. И такого очень много.

– Я, кстати, не совсем понял вашу позицию. Вы за капитализм или все-таки за социализм?

– За социализм по-фински или по-шведски. Загонять людей в угол нельзя. Посмотрите, что сейчас происходит. Тронешь любую деревню – это же кошмар. Вообще любая провинция сейчас живет страшно. Способны ли мы в массе своей на такой социализм? Думаю, да. Потому что когда человеку понятна цель и понятно, как будет жить его семья при этом, он очень многое может. Нужно определить правила игры: ты упираешься, работаешь, и у тебя все будет хорошо.

– Павел Николаевич, вы в Тольятти, пусть и с перерывами, уже 45 лет, и фактически город при вас строился. Вы довольны результатом?

– У меня, конечно, очень много замечаний, но прогресс сумасшедший. Тут ведь бараки когда-то были. Знаете, уходя с АВТОВАЗа, я собрал дирекции по производству и по закупкам и сказал им: «Вот если вы будете делать миллион автомобилей в год, то тогда вы достойные люди и не зря живете. Не будете – помрет город». Я же не знал, что правительство будет заводу миллиарды давать.

 

Текст: Андрей Саймаков

 

Источник: Газета "Понедельник"

Для комментирования войдите через любую соц-сеть:
Комментарии
Мнения

Вас устраивают итоги выборов в Думу Тольятти?

Просмотреть результаты

Загрузка ... Загрузка ...

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: