Одним из вопросов недавнего совета директоров АО «АВТОВАЗ» было обсуждение процесса реформирования акционерного общества и внедрение системы бюджетов для бизнес-единиц. О том, как происходят изменения в производственно-хозяйственной деятельности АВТОВАЗа, рассказывает директор по корпоративному управлению Петр Нахманович:
— На 2001 год план реформирования предусматривал не только организацию бизнес-единиц как таковых, но и их работу именно в соответствии с новым статусом. Предстояло сделать очень многое. Самое главное — понять, как «что было» преобразуется в «что надо». Реформирование — процесс довольно сложный, но руководство АВТОВАЗа очень жестко намерено — и имеет к этому политическую волю и решимость — продолжать и завершить реформирование так, чтобы получить конкретный результат.
— В каких сферах производственно-хозяйственной деятельности АВТОВАЗа изменения уже реализованы?
— Это касается, прежде всего, маркетинга и сбыта. То, что мы сегодня фактически перешли на денежную реализацию всей продукции, можно отнести к заслугам процесса реформирования как такового.
Серьезная структурная перестройка произошла в техническом развитии. Впервые появился руководитель проекта нового автомобиля, что принято во всем автомобильном мире. Этот опыт будет достаточно длительно входить в действующую у нас систему управления. С ним мы получаем возможность консолидации ресурсов и их целенаправленного планирования и контроля по крупным проектам.
В настоящее время серьезная работа идет по линии непромышленных бизнес-единиц — это комбинат питания, дошкольные учреждения, соцкультбыт. Они имеют свои бюджеты, работают через счета в казначействе АО «АВТОВАЗ». То есть, идея самостоятельной деятельности подтверждена на практике этими бизнес-единицами. В нынешнем году в соответствии с решением совета директоров новыми формами работы будут охвачены многие подразделения, напрямую не связанные с автомобильным производством, но имеющими для него большое значение — это инструментальное производство, производство технологического оборудования, производство штампов и пресс-форм и других. Они также в ближайшее время будут охвачены бюджетами доходов и расходов. В принципе, эти подразделения уже готовы работать достаточно самостоятельно в структуре корпорации.
Задачи, которые сегодня стоят перед корпорацией, длительное время решались в условиях предприятия с моно-продуктом. Мы все жили с автомобиля, несмотря на то, что он состоит из разных видов деятельности — проектирования, непосредственно производства, изготовления комплектующих, инструмента, оснастки и оборудования, технического обслуживания. Сегодня главный вопрос, который всегда стоит перед любой корпорацией, — что производить самостоятельно, а что покупать со стороны. В идеале многие автомобильные фирмы имеют только три вида деятельности — конструирование автомобиля, его сборка и управление капиталом. В этой системе созданы специальные структуры — так называемая логистика — которые позволяют увязывать конвейеры всех предприятий, работающих на заказчика.
В Европе давно канули в Лету времена, когда автомобили сначала делались, а потом их пытались продать. Сейчас сначала «продают» автомобили — то есть получают конкретный заказ от покупателя. В данном случае система управления позволяет быстрее удовлетворить заказчика, предоставить ему дополнительный сервис. Сегодня выигрывает тот, кто быстрее даст потребителю то, что он хочет. Эти тенденции характерны для всего мира. И АВТОВАЗ, стремясь быть в нем конкурентоспособным, подчиняется им.
Мы должны обеспечить прозрачность по видам бизнеса для того, чтобы управлять реальным акционерным капиталом и обеспечивать его доходность. Нет смысла что-либо производить, если ты это делаешь дороже, чем покупаешь извне.
Для всего этого создаются бизнес-единицы, система корпоративного управления. Это действительно сложный процесс. Он идет. Сегодня сложно говорить о сроках, но можно утверждать, что каждая бизнес-единица будет иметь самостоятельный бюджет расходов и доходов, счет во внутреннем банке. Все это — в рамках единого юридического лица с сохранением единой социальной базы, единой тарифной политики.
— Каковы основные задачи системы бюджетов для бизнес-единиц?
— Необходимо задействовать в каждой бизнес-единице ответственность за товарно-материальные и финансовые ценности. Сейчас каждое производство определяет свои затраты только тогда, когда автомобиль ушел с завода к покупателю, и его отпускная цена делится по нормативам между подразделениями. Далее в бухгалтерии к этому добавляют отклонения, которые были непосредственно в производстве. Таким образом, формируются как бы фактические затраты подразделения. Эта система может иметь место, но в ней очень мало от того, что позволяет действительно нести ответственность.
Если ориентировать работу каждого подразделения на собственную себестоимость, то в этом случае на основе бюджета и директор производства, и вышестоящее руководство анализируют состояние доходов и расходов. Бизнес-единица ставится в условия, когда все ее реальные затраты у нее же и оказываются. Это позволяет переложить ответственность на всю цепочку, на всю ее глубину вплоть до каждого рабочего места. Помимо оценки эффективности, в формировании ответственности также заключается смысл перехода на бюджеты доходов и расходов для бизнес-единиц. Это позволит внедрить систему экономического управления.
— Как будут формироваться бюджеты для подразделений?
— Когда мы говорим о бизнес-единицах, то речь не идет только о бюджетах. Это некий обязательный элемент их деятельности. Разработан документ, который вводит такое понятие, как централизованный заказ. Корпоративный центр с каждой бизнес-единицей будет работать по принципам, при которых его роль в налаживании взаимосвязей между подразделениями продолжает оставаться на сегодняшний день гигантской. В конечном итоге главный наш продукт — это автомобиль. Корпоративный центр является собственником конструкции, планирует, сколько и по каким ценам в состоянии продать автомобилей. Он определяет для бизнес-единиц на уровне централизованного заказа, сколько и чего они должны сделать. Корпоративный центр ставит стратегические цели и задачи, а подразделение, получив их, может дать свои предложения по развитию, экономике и так далее.
В управлении акционерным капиталом заключается приоритет корпоративного центра. Именно он обязан добиться необходимой нормы рентабельности, платить дивиденды акционерам, централизованно выплачивать налоги, отвечать в конечном итоге за то, чтобы капитал работал, менялся соответственно изменениям рынка. Корпоративный центр обязан сбалансировать предложения бизнес-единиц и материальные ресурсы в соответствии с централизованным заказом.
Реформирование — это непрекращающаяся многоуровневая работа, в которой есть и приоритеты управляющего центра, и инициатива бизнес-единицы. Здесь роль у каждого своя. Если мы добьемся того, чтобы корпоративный центр вообще не вмешивался в оперативную деятельность подразделений, это будет идеально. Но при этом необходимо прийти к пониманию, когда и корпоративный центр, и бизнес-единица обоюдно заинтересованы в том, чтобы производить товар, выгодный как в целом корпорации, так и подразделениям.
Евгений Веретин
Загрузка ...
